Performance des organisations, Performance des processus, Performance des achats …Raison d’être de l’entreprise …Entreprise Responsable. Des termes souvent utilisés ces dernières années, et remis en lumière avec la pandémie du Coronavirus, mais qu’en est-il dans la réalité ? Les entreprises ont-elles pris conscience des risques auxquels elles sont confrontées, et identifié leurs opportunités de performance ?
Performance … le nerf de la guerre des entreprises. La notion de performance est difficile à appréhender car elle peut être mesurée par de très nombreux indicateurs et être interprétée sous différents angles. Ainsi, on peut parler d’efficacité si on s’interroge sur la capacité d’une organisation à bien faire les choses. On va parler d’efficience si l’organisation vise une utilisation optimale des ressources.
On peut évoquer également le concept de pertinence pour ce qui concerne le choix des objectifs en fonction des moyens et des caractéristiques de l’environnement.
Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts, de délais, et de productivité. Mais la mesure de la performance doit être en ligne avec la stratégie voulue par l’entreprise, et les entreprises aspirent de plus en plus à une contribution sociétale et environnementale. Nous ne pouvons donc limiter la mesure de la performance à une dimension financière. Il est donc important de pouvoir mesurer toutes les autres composantes apportant une contribution significative à la compétitivité globale.
La notation extra-financière …
Depuis les années 2000, la notation extra-financière des entreprises n’a cessé de gagner en importance stratégique. Au-delà du chiffre d’affaires, du bénéfice, de la capacité de financement, il s’agit de mettre en avant les engagements sociaux et environnementaux et de replacer la RSE au cœur de l’entreprise !
Pour cela, l’entreprise peut s’interroger sur les 7 questions centrales définies par la norme ISO 26000 (source AFNOR) pour ensuite identifier les actions et pratiques à mettre en place :
- La Gouvernance des organisations
- Les droits civils et politiques et les droits économiques, sociaux et culturels (Egalité des chances, Diversité, intégration des aptitudes réduites etc…)
- Les Relations et conditions de travail : Qualité de vie au travail, Sécurité des hommes etc…
- L’Environnement : quels impacts sur l’environnement suite à ses décisions et activités, quel que soit son site d’implantation : utilisation des ressources (eau, air, sol), gestion des déchets (management de l’énergie, gestion responsable des bâtiments, économie circulaire des ressources etc…)
- Les Loyautés de pratiques : la conduite éthique des transactions (organismes publics, partenaires, fournisseurs, sous-traitants, clients, concurrents, associations, etc.)
- Les Questions relatives aux consommateurs
- L’engagement dans le développement local
Les agences de notation concentrent leurs analyses sur le comportement de l’entreprise vis-à-vis de l’environnement, mais également sur ses valeurs sociales et son engagement sociétal.
Chaque domaine est évalué selon différents critères d’innovation, de transparence ou encore de communication. La démarche doit être documentée, précise, chiffrée, comme par exemple le taux d’accident du travail, ou encore les mesures en faveur des personnes en situation de handicap. Cette information se focalise sur la notion de risques RSE, sous une approche « Politique – Actions – Résultats – KPI », et dans une logique d’amélioration continue.
La Déclaration de Performance Extra Financière (DPEF) concerne les grandes entreprises, lorsque leurs chiffres d’affaires et leurs effectifs dépassent les seuils suivants :
– 20M€ de bilan ou 40 M€ de CA et 500 personnes pour les sociétés cotées
– 100M€ de bilan ou 100 M€ de CA et 500 personnes pour les sociétés non cotées
Mais toutes les entreprises peuvent travailler sur des actions et les mettre en avant autour des 4 axes : social – environnemental – lutte contre la corruption et droits de l’homme, et faire de ses engagements des axes de performance, et de différenciation !
Car les attentes sont nombreuses de la part des donneurs d’ordre qui dans les appels d’offre ou les politiques d’achats demandent de plus en plus de précisions sur les mesures environnementales, sociales et de gouvernance de leurs fournisseurs, et sélectionnent les plus vertueux. Les attentes sont nombreuses aussi de la part des collaborateurs prêts à s’engager dans une organisation apprenante et responsable.
Des leviers à actionner !
La responsabilité sociétale est une démarche de progrès qui s’inscrit dans une recherche de performance globale de l’organisation : s’engager dans une démarche responsable, c’est surtout mettre en cohérence les pratiques de l’entreprise et ses valeurs !
Ce n’est pas simplement atténuer ses impacts négatifs, c’est aussi pouvoir présenter un bilan économique, social/sociétal et environnemental positif.
Une étude de Cadre Emploi (10/2019) montre que la moitié des cadres reconnait que leur entreprise a déjà mis en place des mesures pour limiter son empreinte environnementale (49 %).
Toutefois, 8 cadres sur 10 considèrent que leur entreprise ne mène pas suffisamment d’actions envers l’environnement.
Selon cette étude, Éteindre les lumières (95 %) et trier les déchets (82 %) sont les gestes les plus adoptés sur le lieu de travail. Autres gestes classiques : 73 % limitent l’usage de la climatisation comme du radiateur, 71 % éteignent leur ordinateur avant de partir, 66 % n’utilisent plus de gobelets en plastique et 65 % limitent leurs impressions.
Ces actions, qui participent à l’engagement écologique, sont perçues comme faciles à adopter par les collaborateurs : 3 cadres sur 4 trouvent qu’il est facile, voire très facile, de mettre en place ces gestes au quotidien au bureau (77 %).
Il y a donc là une opportunité et un levier à saisir pour les entreprises. Investir dans le capital humain est un levier de performance ! Pendant le confinement, le manager a dû mobiliser beaucoup d’énergie pour maintenir une cohérence d’équipe. Car si certains collaborateurs ont transformé le temps passé dans les transports en une nouvelle façon de travailler, d’autres ont dû faire face à l’isolement, au repli sur soi-même, à des difficultés dans la mise en place du télétravail (suractivité à la maison, école à distance …). L’organisation au sens Capital humain était-elle prête ? Et si nous devions faire face à une nouvelle crise, l’entreprise aurait-elle intégré ces facteurs ? Il est alors important de mesurer la capacité de rebond des collaborateurs. La crise a fait émerger de nouvelles compétences humaines et comportementales. C’est l’occasion pour les entreprises de revoir leur modèle managérial et de sortir d’une culture du « tout contrôle » pour tendre vers plus d’autonomie, de travail en équipe…, mais également plus de transparence… Bref, vers un modèle plus résilient face aux crises à venir, et placer l’Intelligence Émotionnelle au cœur de l’Entreprise !
La fonction achats tient aussi un rôle clef dans la mise en place de cette démarche de performance responsable, qui va bien au-delà d’audits RSE des fournisseurs.
Par exemple, la mise en place de contrats d’achat d’électricité verte, la re-conception avec les fournisseurs de packaging moins polluants, l’utilisation de matières recyclées… C’est d’ailleurs là tout l’enjeu de l’économie circulaire qui vise à orienter les processus de fabrication vers un cercle de production plus vertueux.
Le devoir de vigilance est une obligation faite aux entreprises donneuses d’ordre de prévenir les risques sociaux, environnementaux et de gouvernance, liés à leurs opérations mais qui peut aussi s’étendre aux activités de leurs filiales et de leurs partenaires commerciaux (sous-traitants et fournisseurs) – loi française adoptée en 2017.
La crise du COVID 19, qui a mis en lumière la complexité des chaînes d’approvisionnement, pousse l’Union Européenne à se doter d’ici 2021 d’une réglementation sur le devoir de vigilance des donneurs d’ordre vis-à-vis de leurs sous-traitants.
Si la gestion des contrats d’achats est du ressort des directions achats…, elles ne sont pas les seules à intervenir dans la vie des contrats : directions juridiques, équipes opérationnelles …les contrats sont de plus en plus complexes, et de nouvelles réglementations (loi Sapin 2, RGPD,…) ont bouleversé ces dernières années la manière de négocier, de rédiger, et suivre les contrats.
Mal gérer un contrat peut coûter cher !
C’est la raison pour laquelle, il est important de mettre en place une réelle stratégie de performance des contrats, en s’appuyant sur les fonctions de Contract Manager. Ce dernier, intervenant à tous les stades de la vie du contrat, permet ainsi de soulager le chef de projet, qui peut alors se concentrer sur les aspects opérationnels du projet.
Le Contract Manager a une réelle valeur ajoutée dans l’anticipation des risques. Mais au-delà d’identifier les risques, l’important c’est d’analyser et de gérer leurs conséquences.
Par exemple, il convient de maintenir une relation stable avec le fournisseur et de garantir la bonne exécution du projet, tout en gardant le contrôle des surcoûts. Le Contract Manager doit être le garant d’un processus de communication clair et efficace vers les fournisseurs, et les équipes en interne. Bâtir une relation de confiance avec ses fournisseurs, ou établir des partenariats sont des avantages lors de phases critiques d’un projet ou lors d’une crise.
Car la prise de risques est inhérente au processus d’entreprise.
Il n’existe pas de croissance ni de création de valeur dans une entreprise sans prise de risque.
L’entreprise doit identifier ses enjeux prioritaires dans l’analyse des risques sur l’ensemble de sa chaîne de valeurs, et à l’heure où l’information n’a jamais circulé aussi rapidement, un événement peut affecter immédiatement la réputation des organisations. L’Entreprise doit anticiper les risques au lieu de les subir.
Le Risk Management, souvent considéré comme une activité de conformité et de régulation, doit être positionné de plus en plus comme une fonction stratégique. Les activités du risk manager sont transversales, et couvrent l’ensemble des fonctions et activités de l’entreprise, principalement les risques dans les domaines suivants : non-conformité, opérationnels, dommages, perte d’exploitation, environnement, financiers, sanitaires, stratégiques… Au-delà d’une démarche d’anticipation, cette fonction peut-être source de création de valeur, en identifiant les opportunités.
Évaluer les éléments de vulnérabilité et d’opportunités de l’entreprise, doit être un cap à garder à l’esprit comme levier de performance !
« Les entreprises durables seront les plus performantes »
« Seule une conduite responsable et transparente des affaires permet d’inscrire le développement et la performance économique dans la pérennité » peut-on lire sur le site du constructeur PSA .
Une étude réalisée par Axioma et publiée par le Financial Times (12/08/2019) montre que les entreprises qui affichent les meilleurs résultats en matière environnementale, sociale et de gouvernance sont également celles qui affichent les meilleures performances économiques.
La pandémie a accéléré la mise en place de nouvelles méthodes de travail : le télétravail, le e-learning, le e-recrutement… La réduction du temps passé dans les transports libère du temps pour se consacrer à d’autres missions à plus forte valeur ajoutée, une réduction des coûts de transports (coût direct et indirect), une réduction des accidents potentiels…
Dans ce contexte comment maintenir la satisfaction d’un client, fruit d’une combinaison subtile et non figée de plusieurs facteurs dans un environnement toujours plus concurrentiel ?
Parmi ces facteurs, le leadership des dirigeants, la pertinence de la stratégie, la capacité à gérer les ressources et les partenariats, la performance des processus et la faculté des collaborateurs à coopérer entre eux et à s’engager sont les éléments constitutifs de la démarche d’excellence opérationnelle.
Cette démarche est synonyme de création de valeur et de bienveillance non seulement pour les clients, mais pour l’ensemble des parties prenantes. De quoi plaider vers une innovation organisationnelle et managériale et réinventer l’Entreprise Performante !